الادارة الوسطى ووسطية الادارة

الادارة الوسطى ووسطية الادارة

تعددت التعاريف لمفهوم الادارة الوسطى من قبل العديد من المتخصصين, ولكنها في مضمونها تشير الى مجموع العاملين في المنظمة من الذين يشرفون على عاملين هم ادنى منهم في المستوى الاداري, وهم من يتلقون القرارات والخطوط العريضة للعمل من عاملين هم اعلى منهم في المستوى الاداري, وهم من المتخصصين فنيا في العمل, حيث يمكن وضع هؤلاء العاملون كمسئولين عن فرق عمل يقودونها من حيث انجاز الأعمال الموكلة اليهم, ويمكن ان نمثل الادارة الوسطة بمدراء الدوائر او رؤساء الاقسام الفنية في المنظمة.

ويأتي دور الادارة الوسطى كوسيط بين الادارتين العليا والدنيا, وهنا يفترض ان تلعب دورا هاما بينهما من حيث تحويل رسالة واهداف المنظمة التي تستلمها من الادارة العليا الى برامج عمل فنية مدروسة ومفصلة وتسليمها الى الادارة الدنيا لتنفيذها.

في ضوء ما ذكر يمكننا تقسيم هيكلية العمل الاداري في أي مؤسسة الى ثلاثة اقسام او الى ثلاثة ادارات (الادارة العليا- الادارة الوسطى- الادارة الدنيا) وجدير بنا التطرق الى لمهارات التي من المفترض ان تمتلكها كل ادارة من الادارات المذكورة. وبشكل مختصر فان الادارة العليا يفترض ان تمتلك المهارات الفكرية او الذهنية المتنوعة كالذكاء وسرعة البديهة وما الى ذلك, نظرا لطبيعة عملها المعتمد على التحليل والتخطيط واصدار القرارات والتفكير في حل أي اشكال قد يعرقل تنفيذ تلك القرارات, أما الادارة الوسطى فمن المفترض ان تمتلك المهارات الانسانية التي تمكنها من التعامل مع العنصر البشري باعتبار انها المسئولة عن تقسيم وتوزيع الاعمال على العنصر البشري الموجود في المنظمة كما انها مسئولة عن عملية تخصيص الاعمال ووضع الرجل المناسب في المكان المناسب حسب ما جاءت به الخطة العامة للمنظمة, وهذا يعني انها بحاجة الى التعامل مع قدرات ومهارات واتجاهات وميول العنصر البشري مما يتطلب الاخذ بعين الاعتبار الجوانب الانسانية عند عمليات التوزيع والتخصيص للأعمال. أما الادارة الدنيا فيجب ان تمتلك الجانب المهاري الفني الذي يمكنها من تنفيذ القرارات والاعمال الموكلة اليها من الادارة الوسطى والتي هي اصلا ترجمة لقرارات الادارة العليا والتي جاءت بها الادارة الوسطى على هيئة اجراءات مفصلة واضحة التنفيذ.

وفي اطار المهارات المذكورة لكل من الادارات الثلاث يمكننا ان نتساءل :هل من الممكن الاستغناء عن الادارة الوسطى في المنظمة؟ وهل من الممكن ان تتعامل الادارة الدنيا مع الادارة العليا مباشرة ؟ أي ان يتعامل القادة مع العاملين التنفيذيين مباشرة . للإجابة عن هذا التساؤل يجب ان نتصور العاملين التنفيذيين عندما يتعاملون مع القرارات المجردة الجامدة التي تصدر عن الادارة العليا, فهل لهم ان يترجموها الى واقع تنفيذي سليم ام انهم سيجتهدون بما تمليه عليهم ذواتهم؟ من المؤكد بأنه لا يمكن الاستغناء عن دور الادارة الوسطى بشكل نهائي في المنظمة باعتبارها المسئولة عن تحويل خطط وقرارات العمل الى برامج واجراءات بسيطة وجعلها في اطار تخصص كل عامل من العاملين كي يستطيع تنفيذها بسهولة.

اما اذا غابت الادارة الوسطى فسيبقى الاتصال المباشر بين الادارة العليا والادارة الدنيا وهنا ما على الادارة الدنيا الا ان تجمع قدراتها ومهاراتها المحدودة عند تنفيذ أي من القرارات المجردة التي تصدرها الادارة العليا مما يجعلها تغلب منطق الاجتهاد والارتجال في العمل الذي يدفع باتجاه فكرة "انجاح ما يمكن اجاحه" وهذا يعتبر ترجمة واضحة لمنهج الوسطية الادارية في العمل المبني على تقديرات العاملين الذاتية وليس على معايير ونظم مهنية محددة وهذا سيدفع نحو نتائج غير مضمونة للعمل لأنها ابتعدت عن نظم وقوانين وقواعد ومعايير العمل المحددة التي يمكن لها ان تحكم العملية الادارية بكاملها.

فالوسطية الادارية تتحقق مقابل غياب المعايير والانظمة الحاكمة للعمل الأمر الذي يحكم النتائج الى مفهوم التوقع المبني على تقديرات العاملين في الادارة التنفيذية. هذا من جانب ومن جانب اخر وهو الأهم هو تبني الادارة العليا لمبدا الوسطية الادارية الذي يعتبر ترجمة لمطاطية تطبيق الانظمة والقوانين المطبقة في المنظمة, وفي ضوء غياب المعايير المحددة لأساليب ونتائج العمل المتوقع للعمل. فتطبيق مبدا الوسطية الادارية في المنظمة يعكس حالة غير صحية باعتبار ان علم الادارة اصلا هو علم مبني على اسس ومفاهيم علمية يمكن ترجمتها الى ممارسات عملية وفنية محددة وواضحة.

التحلل التنظيمي

التحلل التنظيمي

في تعريف مبسط لمصطلح التنظيم فهو العملية الثانية من عمليات الادارة الرئيسية, حيث تشمل الادارة خمسة عمليات اساسية هي "التخطيط- التنظيم- التوجيه- الرقابة- التقييم" ولا يمكن ادارة أي عمل بشكل سليم الا بممارسة الخمس عمليات المذكورة. وعملية التنظيم تهتم بتجويل الخطة المرسومة الى واقع عملي من حيث تقسيم المهام وتوزيعها على الفراد في المؤسسة كوظائف ومن ثم التنسيق بين تلك الوظائف بما يحقق وجود هيكل تنظيمي متكامل يمكن من خلاله تحقيق اهداف المنظمة الموضوعة.

أما مصطلح التحلل, فهو مصطلح يدلل على تفسح العناصر عن بعضها البعض او انفصالها, فمن حيث المضمون يأتي مخالف لعملية التنظيم بشكل واضح – فالتنظيم يجمع وينسق والتحلل يبعد ويفرق-  وهذا يعني بأن عملية التحلل التنظيمي تعبر عن تفكك وانهيار الروابط التي تجمع الهيكل التنظيمي الذي بنته عملية التنظيم في المؤسسة. وهذا يدلل على ان ظاهرة التحلل التنظيمي هي ظاهرة مرضية يمكن ان تتعرض لها المؤسسات يمكن ان تودي بالمؤسسة الى حالة الانهيار والتشتت والتصفية النهائية.

والسؤال هنا ما الاسباب التي تؤدي الى عملية التحلل التنظيمي وما طرق علاجها؟

في ضوء مفهوم المصطلحات المذكورة يمكن ان نذكر بعض الاسباب منها التالي:

-          تقسيم الوظائف بطريقة تخالف ما تم التخطيط اليه

-          عدم تحديد وصف وتوصيف وظيفي للوظائف الموجودة

-          عدم تحديد المستويات الادارية بشكل يحدد الصلاحيات والمسئوليات بين العاملين

-          ضعف نظم الاتصال الاداري بين الوظائف

-          ضعف الروابط التنظيمية بين العاملين

-          عدم تخصيص الوظائف بشكل منطقي وعلمي (أي وضع الرجل غير المناسب في المكان المناسب)

-          ضعف الانتماء التنظيمي للافراد الشاغلين للوظائف

-          وجود حالات من الصراع التنظيمي في المؤسسة

-          عدم الاستغلال الامثل للامكانات البشرية والطاقات المتوفرة

وهناك العديد من الظواهر التي تنتج عن حالة التحلل التنظيمي في المؤسسات منها ما يلي:

-          عدم اكتراث العامل لما يحدث داخل المؤسسة.

-          التركيز على المصلحة الشخصية مقابل مصلحة المؤسسة.

-          تسريب المعلومات الخاصة بالمؤسسة لجهات خارجية.

-          التفاعل مع حالات التغيير من الزاوية السلبية كمبرر للتخلص من الواقع.

-          التخريب المتعمد والمبطن عند اتمام الأعمال.

-          عدم تسخير العامل قدراته الكامنة وطاقته الكاملة في العمل.

أما الطرق التي يمكن من خلالها معالجة حالة التحلل التنظيمي فيمكن ان نذكر منها التالي:

-          عدم الافراط عند تقسيم الوظائف مما يحقق قيمة عالية للوظيفة

-          تحديد المستويات الادارية "عليا- وسطى- دنيا" بشكل واضح

-          تحديد وصف وتوصيف وظيفي واضح ومحدد لكل وظيفة في المؤسسة

-          تحفيز العاملين بما يعزز حالة الانتماء الوظيفي عندهم

-          توفير نظم اتصالات مرنة بين الوظائف بما يحقق التواصل والاتصال المستمر بينها

-          تعزيز مبدأ تمكين العاملين بما يسهم في استغلال قدراتهم الكامنة

توضيح يخص مقالة "الادارة بالتجوال والادارة بالجوال"

توضيح يخص مقالة

"الادارة بالتجوال والادارة بالجوال"

في الوقت التي نشرت فيه مقالة  "الادارة بالتجوال والادارة بالجوال" تعددت وجهات النظر والتعليقات على مضمون المقالة التي اشار بوضوح عن الفرق بين الادارة بالتجوال والادارة بالجوال, حيث تم تناول الموضوع من الناحية الاكاديمية البحتة والذي تم ربطه بالواقع الذي تعيشه العديد من المؤسسات الفلسطينية, فتم التوضيح بان اسلوب او طريقة الادارة بالتجوال هي طريقة تصب في مصلحة العمل, نظرا لمواكبتها كل تفاصيل العمل عن قرب وبشكل مباشر وان أي قرارات تتم تكون قد ارتكزت على معلومات دقيقة, اما الادارة بالجوال والتي فرضتها حالة التقطيع الجغرافي الحاصلة بين المدن والقرى الفلسطينية, فقد تترك بعض سلبيات العمل, وقد كنت قد تحدثت عن المصطلحين المذكورين بشكل عام ولم اقصد مؤسسة بعينها اطلاقا.

 ولكنني وجدت من امتعض مما ورد في المقالة وأشار لي بالبنان بأن ما ورد في المقالة قد يمس مؤسسة بعينها بشكل او باخر, وفي هذا المقام اؤكد بان مضمون المقالة جاء في اطار تشخيص احد الامراض او المشكلات  التنظيمية من الناحية الأكاديمية البحتة, ولا أقصد مؤسسة بعينها اطلاقا فكل الاحترام والتقدير لمؤسسات الوطن الحبيب وانني انحنى اجلالا واكبارا لها, وان محاولة تشخيص الحالة الهدف منه الاجتهاد في وضع الحلول المناسبة لها, ومحاولة تسليط الضوء عليها لا أكثر.

 واذا كان احدا قد استاء مما ورد في المقالة فاعتذر منه شديد الاعتذار, وذلك من باب حرصي على عدم المساس بأحد وان تبقى مقالاتي ضمن الاطار الاكاديمي الذي انطلقت منه اساسا.  

المؤسسات تتحول الى بيارات خاصة

المؤسسات تتحول الى بيارات خاصة

سؤال يتردد في اذهان الكثير من العاملين المظلومين في المؤسسات سواء العامة ام الأهلية ام غير الحكومية.

لماذا يسعى القائمون على تلك المؤسسات باتجاه تحويلها الى مؤسسات تخصهم وكأنها بيارات يمتلكونها؟

أمام هذا التساؤل تراودنا العديد من الاجابات كل حسب وجهة نظره وحسب رؤيته وفهمه لطبيعة العمل في المؤسسة، ولكننا نجد في النهاية الاجابة واحدة، ان القادة والمسئولين باتو أكثر اهتماما بأنفسهم وتحقيق غاياتهم واهدافهم الشخصية على حساب كينونة المؤسسة ومقدراتها، باعتبار ان المؤسسة والعاملين فيها ما هم الا وقودا يجب ان يحترق من اجل القائد والمسئول، وقليلا ما تتوافق أهداف القائد او المسئول مع اهداف المؤسسة، واذا توافقت يسعى حينها القائد الى تحويل نجاح المؤسسة الى نجاحه الشخصي ولولاه لما كان ذاك النجاح.

وهنا تجدر الاشارة الى ان واقع القادة والمسئولين في بلادنا يمر في أزمة ثقافية واخلاقية وقيمية وتنظيمية، وان نتاج تلك الأزمات تمحور في غرس العديد من العادات السلوكية السلبية والمدمرة في شخصيات هؤلاء القادة والمسئولين ومن أهم تلك العادات ما يلي:

-          عدم ثقتهم بأنفسهم .

-          تحولهم من استراتيجية الدفاع عن النفس الى استراتيجية الهجوم المستمر على الاخرين لضمان السيطرة.

-          اقتناعهم بمبدأ فرق تسد .

-          ترسيخ مبدأ المركزية الشديدة في يد القائد او المسئول لعدم ثقتهم بالأخرين.

-          العمل على تعظيم حجم الحاشية المساندة لهم ودعمها حتى لو على حساب  مقدرات المؤسسة والاخرين.

-          السعي الدائم نحو تغيير الأنظمة والقوانين التي تهدد مكانته وتصب في عدم امكانية استمراريته كملك للمؤسسة.

-          قناعة القائد او المسئول بالتنازل عن حقوق المؤسسة مقابل حقوقه الشخصية.

-          دفع القائد او المسئول بالتنازل عن كرامته وقيمه وأخلاقه وحتى عن وطنيته مقابل سيطرته على المؤسسة.

كل هذه النقاط وغيرها من شأنه ان تحول المؤسسات الى بيارات خاصة يرتع ويلعب القائد او المسئول فيها وفي مقدراتها المادية والبشرية كيفما شاء ومتى شاء، والأدهى في ذلك غياب العنصر الرقابي عن تلك المؤسسات ، وغالبا ما تغيب الرقابة بشكل متعمد نظرا لقوة القائد او المسئول او لعلاقته مع القائمين على الرقابة سواء بالترهيب ام بالترغيب او اعتمادا على المصالح المشتركة بينهم،

وأمام كل ذلك نجد بأننا بحاجة الى اعادة صياغة لثقافتنا واعادة تأثيث لعقولنا، علما بان ثقافة التغول التنظيمي او المؤسسي الموجودة لم تأت جذافا وانما جاءت نتيجة تراكمات ثقافية شارك في زرعها الاحتلال البغيض ودعم العديد من جوانبها بهدف تكريس ثقافة الأخذ بدلا من العطاء وثقافة تقديم الذات على الكل وان المصلحة الشخصية هي التي تحرك الشخص لا مصلحة المؤسسة ولا الوطن .  وعليه فلا بد لنا من وقفة أمام انفسنا اولا وامام ما يحدث في المؤسسات الفلسطينية المظلومة لمراجعة حساباتنا المغلوطة ولنعمل باتجاه تعزيز الحرية الوظيفية المبنية على مبدأ الديمقراطية الخاضعة للعنصر الرقابي الدائم المحتكم للأنظمة والقوانين الوظيفية لا الى انظمة وقوانين البيارات الخاصة

رسالة الدكتوراة- بحث بعنوان اثر التنوع المعرفي على بناء الثقافة التنظيمية

جامعــة حلــــوان

كليـة التجـارة- الدراسـات العليـا

 قسم إدارة الأعمال

"أثر التنوع المعرفي على بناء الثقافة التنظيمية"

(دراسة تطبيقية على الهيئات والمؤسسات الفلسطينية)

"The Impact of Knowledge System Differences on Organizational Culture"

(An Empirical Study of Palestinian Organizations and Institutions)

بحث مقدم من

محمــد عبــد اشتيـــوي

للحصول على درجة دكتوراه الفلسفة في إدارة الأعمال

تحت إشراف

أ.د/ متولـــــي السيــــــد متولـــــي

أستاذ إدارة الأعمال

كلية التجارة وإدارة الأعمال – جامعة حلوان

2011

مستخلـــــص البحـــث

o        عنوان البحث: "أثر التنوع المعرفي على بناء الثقافة التنظيمية "- دراسة تطبيقية على الهيئات والمؤسسات الفلسطينية-.

o        اسم الباحث: محمد عبد حسين اشتيوي

o        الدرجة العلمية: دكتوراه الفلسفة في إدارة الأعمال

o   أهداف البحث: الكشف عن "واقع التنوع المعرفي ومدى تأثيره على بناء الثقافة التنظيمية في الهيئات والمؤسسات الفلسطينية"، وكذلك التعرف على مدى اختلاف بناء الثقافة التنظيمية باختلاف متغيرات التنوع المعرفي, إضافة إلى استكشاف مدى اختلاف بناء الثقافة التنظيمية باختلاف المنظمات التي تكون منها مجتمع البحث .

o        الإطار النظري للبحث: تناول البحث في الفصل الثاني ثلاثة مباحث رئيسة كانت على النحو التالي:

(الثقافة التنظيمية، التنوع المعرفي، واقع الهيئات والمؤسسات الفلسطينية)

o        منهج البحث: استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي. معتمدا على اسلوب دراسة الحالة.

o   عينة البحث: تم تطبيق البحث على عينة مسحية عشوائية من العاملين في ثلاث مؤسسات وهيئات فلسطينية واقعة في الحدود الجغرافية لقطاع غزة فقط، وهي "مجمع الشفاء الطبي كمؤسسة حكومية بنسبة(50%)من عدد العاملين الكلي، جامعة القدس المفتوحة وهي مؤسسة أهلية عامة بنسبة (100%) من عدد العاملين الكلي ، والهيئة المستقلة لحقوق الإنسان، وهي مؤسسة غير حكومية بنسبة (100%) من عدد العاملين الكلي.

o   أدوات البحث: استخدم الباحث لجمع البيانات اللازمة الأدوات التالية:( المقابلات الشخصية، الملاحظة، قائمة استقصاء مقننة) حيث تم إعداد قائمة استقصاء مكونة من "5" أبعاد، تشمل (70) فقرة، حيث تم توزيع (1020) استبانه على أفراد عينة البحث البالغ عددهم (867) حيث كانت نسبة الاستبانات المجمعة (85%).

o   الأساليب الإحصائية المستخدمة: تم إجراء المعالجة الإحصائية لهذا البحث باستخدام برنامج (SPSS) الإحصائي، وفقا للأساليب الإحصائية التالية: (لتكرارات والنسب المئوية، المتوسط الحسابي والانحراف المعياري، معامل الارتباط لبيرسون، معامل ارتباط الرتب لسبيرمان، معامل ارتباط ألفا كرونباخ، التجزئة النصفية، تحليل التباين البسيط (في اتجاه واحد)، اختبار شافيه، اختبار T-test)

o        أهم نتائج البحث: تمثلت أهم النتائج فيما يلي:

1-    وجود علاقة طردية بين التنوع المعرفي والثقافة التنظيمية.

2-    وجود علاقة عكسية للثقافة التنظيمية بالأنظمة والاساليب المستخدمة تعزى لمتغير "العمر".

3-    الفئة العمرية "الأقل من 30 سنة" هم الأكثر تأثيراً في طبيعة الثقافة التنظيمية.

4-    وجود علاقة طردية للثقافة التنظيمية بالأنظمة والأساليب المستخدمة تعزى لمتغير "المؤهل العلمي".

5-    حملة المؤهل العلمي "الدكتوراه" هم الأكثر تأثيراً في تشكيل منظومة المعرفة التي تساهم في تشكيل طبيعة الثقافة التنظيمية.

6-    وجود علاقة بين التنوع المعرفي والثقافة التنظيمية تعزى لمتغير "مكان السكن".

7-    "سكان الجنوب" هم الأكثر تأثيراً في صياغة الواقع المعرفي, الذي بدوره يساهم في طبيعة الثقافة التنظيمية في المؤسسات محل البحث.

8-    عدم وجود طردية علاقة بين طبيعة الثقافة التنظيمية وبين متغير "سنوات الخبرة".

9-    وجود علاقة بين التنوع المعرفي والثقافة التنظيمية تعزى لمتغير "عينة البحث".

10-وجود علاقة طردية للثقافة التنظيمية بالأنظمة والأساليب المستخدمة في العمل تعزى لمتغير "عينة البحث".

o       أهم توصيات البحث:

1.      تعميق وعي المسئولين بطبيعة ثورة التكنولوجيا الحاصلة ومتطلبات التكيف معها.

2.      التزام المسئولين بتوفير كافة الطرق للعاملين لكسب المعارف المتنوعة التي تساعد في تطوير العمل.

3.      زيادة حالة الوعي بمفهوم إدارة المعرفة عند العاملين كأحد المفاهيم الحديثة في العمل.

4.      ضرورة تكيف العاملين مع أساليب التكنولوجيا الحديثة عبر التدريب على استخدامها بالعمل.

5.      إقصاء تأثير الأحزاب السياسية عن واقع الثقافة التنظيمية في المنظمات.

صيانة الحرس القديم

صيانة الحرس القديم

بقلم الدكتور: محمد عبد اشتيوي

"الحرس القديم" مصطلح يتردد يطلق على الذين امضوا فترات زمنية طويلة وهم يعملون في مجال عمل معين, بغض النظر عن المسميات الوظيفية التي شغلوها. ولعل من اطلق هذا المصطلح هم الجيل الجديد من الشباب العامل في نفس اطار العمل نفسه, انطلاقا من احساسهم بالظلم وعدم تكافؤ الفرص بين الجيلين وهذا من حقهم, ولكن يجدر بنا الوقوف عند المصطلح نفسه "الحرس القديم" فهو مصطلح مكون من كلمتين حرس, وقديم, فكلمة حرس جاءت من الحراسة والحراسة شيء ايجابي, فتعني حماية الاشياء من السرقة او الضياع, اما كلمة "قديم" فتاتي تعبيرا عن سنوات الخدمة التي قضاها العنصر البشري في عمله, ولكن العديد من الدول او من المنظمات العاملة لا تعنى كثيرا بهذه الطبقة من العناصر البشرية التي خدمتها وقدمت لها زهرة شبابها وافنت عمرها في سبيل رفعة ونجاح البلد او المنظمة, وتتركهم وتتخلى عنهم بمجرد ان يصلوا الى سن التقاعد, وبعدها تتنصل المنظمة من أي التزامات وظيفية او ادبية تجاههم واعتبارهم كأنهم لم يكونوا في المنظمة اصلا. وهذا امر يتنافى بشكل قطعي من المنظور الحديث تجاه العنصر البشري العامل في المنظمات, فالمنظور الحديث يعتبر العنصر البشري اصلا هاما من اصول المنظمة متمثلا فيما يسمى بالرأسمال الفكري للمنظمة, وهو الأصل الذي لا يمكن سرقته ولا تقليده ابدا, سيما وان المساحة الأكبر للمنافسة بين الدول وبين المنظمات باتت تتمحور حول هذا الأصل الهام, فكلما استطاعت الدولة او المنظمة امتلاك للرأسمال الفكري المميز, كلما كانت متميزة بين اقرانها من الدول او المنظمات المنافسة.

في ضوء ما ذكر يمكننا النظر الى "الحرس القديم" من زاويتين متكاملتين احدهما ايجابي والاخرى سلبي ويمكن الاشارة الى الجوانب الايجابية والسلبية لوجود الحرس القديم على النحو التالي:

اولا: الجوانب الايجابية

-         يمتلكون الخبرات الواسعة التي تساعد في نجاح الاعمال.

-         لديهم المعرفة الكافية بأنظمة العمل والقرارات المتبعة.

-         يستطيعون تمثيل الدولة او المنظمة والعبير عن شخصيتها امام الاخرين.

-         يمتلكون مستوى عالي من التفاعل المشترك داخل الدولة او المنظمة وخارجها.

-         فكرهم يعبر الى حد كبير عن طبيعة الثقافة السائدة في الدولة او المنظمة.

-         تقترن شخصية الدولة او المنظمة بسمات شخصياتهم الى حد كبير.

-         بأفكارهم ومعارفهم يمثلون جزءا من الرأسمال الفكري للدولة او للمنظمة كمقدر من مقدرات الدولة.

ثانيا: الجوانب السلبية

-         استحواذهم على المناصب الهامة نظرا لثقة القيادة العليا بقدراتهم.

-         وجودهم يكرس مبدأ عدم تكافؤ الفرص بين الأجيال العاملة.

-         يستطيعون السيطرة على مقدرات الدولة او المنظمة بطرق قد لا يستطيع ممارستها الأجيال الاخرى.

-         وجودهم يكرس نمطا موحدا الى حد كبير من الثقافة التنظيمية السائدة.

-         تقبلهم لمبدأ التغيير باتجاه الحداثة منخفض الى حد كبير.

-         انخفاض مستوى قدرتهم على التعامل مع التكنولوجيا الحديثة واساليب العمل المتطورة.

امام هذه المعطيات يجدر بنا ان نفكر بالاتجاه الذي يجعلنا نجمع بين التناقضات الفكرية من حيث النظرة الى الحرس القديم, وذلك من خلال مبدا صيانة هذا الحرس, والصيانة للعنصر البشري تتمثل في الحفاظ عليه والاهتمام به وتوفير كل ما يلزمه من الخدمات الصحية والاجتماعية والوظيفية وغير ذلك, وهذا يتم خلال فترة عمل العنصر البشري في الدولة او المنظمة, او بعد سن التقاعد حتى, وللخروج من حيز التفكير بان الحرس القديم هو قدر مفروض على الدولة او المنظمة, لا بد من تطبيق مبدأ الصيانة العلمية للعنصر البشري تحديدا بعد سن التقاعد والتي يمكن ان تتمثل في العديد من النشاطات والاجراءات التي تقوم بها الدولة مثل:

-         اعتماد الدولة او المنظمة للحرس القديم على انه مرجعية استشارية يمكن الاستفادة المستمرة من خبراتهم وقدراتهم الفكرية والمهارية.

-         مشاركة الدولة او المنظمة مع القطاعات المختلفة مثل القطاع الخاص او القطاع الأهلي او القطاع العام نحو تفعيل واستغلال الحرس القديم بخبراته وامكاناته في مجالات عمل اخرى يمكن ان تنجح فيها, كان يتم تعيين لواء جيش متقاعد مديرا لشركة عامة مثل شركة الاتصالات او شركة الكهرباء او فندق كبير أو غير ذلك.

-         التخطيط الموجه لتطبيق نشاطات اجتماعية أو صحية أو رياضية مثل عمل نوادي تتبع للدولة او المنظمة يمكن للمتقاعد من الدولة او المنظمة الانتساب اليها, او ان يتم توفير تامين صحي دائم للمتقاعد, او اشراك المتقاعد بأحد النشاطات الاجتماعية كعضوية مجالس ادارية للجمعيات التعاونية والخيرية, كل ذلك يسهم في ان يجد المتقاعد ذاته ويبتعد عن شعور الوحدة والتقوقع الذاتي مع نفسه.

بهذا يكون مبدا صيانة العنصر البشري وفر حافزا للحرس القديم للخروج من عمله في الدولة او المنظمة وترك المواقع الوظيفية للأجيال الأخرى, لأن مستقبل خروجه من العمل واضح الى حد كبير فيقبل عليه وهو راضي كل الرضا, مما يبعده عن شعور المنافسة حول البقاء حتى لو على حساب الأجيال الأخرى.   

خلاصة فكرية بعنوان:

المنظمـــــــة المتعلمـــــــة

قد تتداخل المفاهيم والرؤى حول الاطار الضمني لما يسمى بــ (المنظمة المتعلمة) باعتبار أن هذا التداخل ما هو الا نتيجة من نتائج ثورة التطور الحاصل على صعيد العديد من المجالات, سواء في ثقافات الشعوب او في التكنولوجيا المستخدمة في الانتاج او فيما يسمى بــ "مسهلات الحياة" من الملتميديا وغيرها, كل ذلك يتطلب حالة من التوافق ما بين مدخلات الانتاج وآليات وطرق معالجتها وانتاجها, وكذلك الطبيعة التي ستخرج عليها. كما وان كل ذلك يجب ان يتوافق مع المتغيرات الايكولوجية للمنظمة, سما ان المنظمات باتت تعمل في بيئة متغيرة بشكل مستمر متأثرة بمضامين العولمة وما فرضته على طبيعة التكوين المجتمعي, كل ذلك يستدعي ضرورة التعرف على ذاك المحيط الايكولوجي سواء محلياً او عالمياً, والتعرف كذلك على تفاصيل مكوناتها والمتغيرات الفاعلة بها, بهدف ان تسد المنظمات حاجة ورغبة مستهلكيها.

كل ذلك دفع المنظمات الى أن تعمل جاهدة بان ترقى بمستوى انتاجها وما هو مطلوب منها لتستطيع البقاء في السوق, فسعت الى تحسين وتطوير منتجاتها من حيث المدخلات والعمليات والمخرجات, الأمر الذي تطلب تكتسب تلك المنظمات المعارف والخبرات التي تؤهلها لذلك, سيما انها باتت تشعر بانها في موقع المنافسة والتحدي من قبل الشركات العالمية والمحلية, فقد استخدمت المنظمات الحديثة العديد من الاساليب سعيا وراء ان تكون منظمات متعلمة تعتمد بشكل اساسي على عامل المعرفة والرأسمال الفكري, باعتبار ان المنظمة المتعلمة تمتلك من الامكانات ما لم تمتلكه المنظمات التقليدية الأخرى, فقد اعتمدت تلك المنظمات الحديثة على عدة مرتكزات لكسب المعارف والمعلومات والخبرات كي تتحول الى منظمات متعلمة, ومن تلك النقاط ما يلي:

-         اعتماد مبدأ التعليم المستمر بالمنظمة محليا ودولياً.

-         تطوير نظم الاستقطاب والتعيين.

-         التركيز على التدريب التخصصي محليا ودولياً.

-         اعتماد مبدا التدوير  والاثراء الوظيفي.

-         السعي وراء امتلاك مركز معلومات متميز.

-         التركيز على البحث العلمي عند هل المشاكل او تفسير الظواهر.

-         المشاركات الوظيفية وتقاسم الخبرات مع الاخرين.

-         تطبيق مبدأ تمكين العاملين.

في ضوء النقاط المذكورة تكون المنظمة قد هدفت الى ان تتسم بمجموعة من الخصائص التي تميزها عن أقرانها من المنظمات الاخرى, ومن تلك الخصائص ما يلي:

-         تعتمد على عنصر المعرفة والرأسمال الفكري.

-         تهتم بتنمية قدرات وامكانات العاملين فيها.

-         تسعى دوما للتوافق بين منتجاتها والبيئة المحيطة لها.

-         تسعى للانتشار وتوسيع الحصة السوقية .

-         تعتمد على جهاز الاستخبارات المعلوماتي لكسب المعلومات عن تفاصيل السوق.

-         تعتمد على مبدأ الديمقراطية في العمل.

-         تؤمن بالعمل الجماعي "عمل الفريق".

-         غالبا لا تعتد بعامل المكان عند انجاز اعمالها.

-         تركز على جودة مخرجاتها ارضاءً لعملائها.

-         قراراتها ترتكز على دقة المعلومات المحصلة.

-         تهتم بتقسيم هيكلها الاداري الى وحدات ادارية ذاتية الادارة بدلا من المركزية المطلقة.